地勘單位施工項目成本管控分析

　　摘要：面對地勘經(jīng)濟發(fā)展普遍下滑態(tài)勢，地勘單位迫切需要適應(yīng)社會需求的變化，努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效。文章結(jié)合目標成本管理對地勘單位施工項目管理中的問題及產(chǎn)生的原因進行了分析，在此基礎(chǔ)上總結(jié)并提出了地勘單位加強施工項目成本管控的六步法。

　　關(guān)鍵詞：地勘單位;成本;管控

　　0引言

　　當前，美聯(lián)儲加速加息、中美貿(mào)易爭端持續(xù)升級，全球經(jīng)濟復(fù)蘇態(tài)勢出現(xiàn)分化。全球金融市場持續(xù)震蕩，大宗商品市場整體低迷，礦業(yè)經(jīng)濟復(fù)蘇不及預(yù)期。地勘行業(yè)在10年黃金發(fā)展期后停滯不前，進入了下行周期。在地勘行業(yè)產(chǎn)能過剩，同質(zhì)化競爭嚴重的今天，要想獲得較高的市場利潤相當困難。為了獲得項目，養(yǎng)活隊伍，地勘單位加強項目成本管控迫在眉睫。

　　1地勘單位項目成本管控存在的問題

　　1.1地勘項目點多面廣給成本管控帶來一定的困難。

　　地勘單位的施工項目遍布全國各地，項目大部分地處荒郊野外、山區(qū)、高原，一般都屬于野外作業(yè)，交通不便、無基礎(chǔ)設(shè)施等。為盡快開展工作，項目前期投入都比較大。此外，很多項目地處偏遠，不確定因素較多，限于現(xiàn)有技術(shù)和人力的條件，難以對現(xiàn)場發(fā)生的費用進行實時監(jiān)督，也導(dǎo)致成本費用普遍較高。

　　1.2成本管控意識不夠強

　　目前，地勘項目還未完全市場化，且地勘單位由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，經(jīng)費由國家下?lián)?，不存在生死存亡的問題。對市場競爭認識不夠，對成本管控的重要性和必要性認識不足，缺少節(jié)流的觀念，未形成全員成本意識。

　　1.3成本管控制度不健全

　　地勘單位的項目成本管理和控制的制度還不夠健全，執(zhí)行過程不夠嚴格，導(dǎo)致項目實施過程中突破預(yù)算的情況時有發(fā)生。在項目實施過程中，一線管理人員及施工人員對項目預(yù)算不清楚，費用發(fā)生的隨意性較大。同時，因為地勘單位屬性的原因，會計核算主要是事后核算成本，對項目施工的前、中、后期的管控重視不夠，成本分析仍沿用原有行業(yè)會計的模式，很難對項目成本管控中存在的問題及時預(yù)警，從而對地勘單位成本費用相對較高，項目利潤較低，整體盈利能力較弱，市場競爭力不強。

　　1.4缺乏成本管理考核獎懲機制

　　主要地質(zhì)項目市場化程度不高，從單位層面缺乏成本管控動力，導(dǎo)致成本管理職責不明確，直接影響到成本管控目標的實現(xiàn)。從個人層面，雖然明確了成本管理責任，但對一線管理人員和施工人員沒有考核與獎懲措施，超支和節(jié)支對個人影響不大;或雖然有制度但沒有嚴格執(zhí)行，剛性約束力不強。另外，地勘單位長期習慣于行政式管理，比較注重搞生產(chǎn)，而忽視了對成本的精細化管理，職工普遍成本意識不強。

　　2地勘單位施工項目成本管控的具體步驟

　　目標成本法是指企業(yè)以市場為導(dǎo)向，以目標售價和目標利潤為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標成本，從產(chǎn)品設(shè)計階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商的通力合作，共同實現(xiàn)目標利潤的成本管理方法[1]。目標成本法適用于物流、建筑、服務(wù)等行業(yè)。筆者認為目標成本法簡便易行，適合地勘單位生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況。下面就結(jié)合目標成本法對地勘單位項目成本管控的6個步驟進行探討。

　　項目中標后，單位應(yīng)立即組織項目評估部門和項目部的有關(guān)人員對項目進行總體評估，測算并確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤指標，其工作內(nèi)容如圖1所示。

　　2.1成本測算

　　在收到項目招標文件后，經(jīng)營部門會同專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)現(xiàn)場施工工藝要求，設(shè)備勞務(wù)分包價，市場材料采購價格，初步測算一個施工成本(投標價金額較大的或施工有特殊工藝要求的由成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組指派人員參加)，在初步測定的總成本價基礎(chǔ)上加上一定比例的利潤，作為投標報價。中標后，具體施工單位需要進一步較精準地對投標報價中的各項初步測定的成本價進行再次核實和詢價，做好項目工程量預(yù)控和單價預(yù)控等工作，如對分包價格、材料采購價格、施工現(xiàn)場的環(huán)境、地層情況進一步了解、確認、優(yōu)化、審核，并最終形成新的成本測算價，此新成本價即作為項目施工時的目標成本。該目標成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括材料費、勞務(wù)(含設(shè)備)分包費、項目措施費、水電費、輔助機械費、項目管理費等[2]。其中的材料采購及勞務(wù)分包實行量價分離管控，價由單位專業(yè)部門負責集中采購定價，量由項目部全過程控制;間接成本包括應(yīng)繳各類稅費、融資費用、擬分攤管理費用等，由單位統(tǒng)一控制[3]。

　　例如：某項目合同價3100萬元，結(jié)合該項目預(yù)算，管理費用核定價為項目決算價的4%，管理費用核定總價為124萬元，這樣促使項目部主動測算、管控成本，提高項目管理的自覺性、民主性，防止被動式費用支出、報銷，保證費用支出的公開、透明、合理，項目部組建時項目負責人從單位內(nèi)挑選管理人員，盡可能做到一人多崗，假如該項目實際發(fā)生人員工資84.87萬元、車輛使用費1.19萬元、招待費5.07萬元、辦公費0.93萬元及除項目主要材料以外的其他所有管理費用7.44萬元，合計發(fā)生管理費用99.5萬元，項目提取24.5萬元，不但單位控制了項目管理費用的支出，項目部也從加強費用管理中得到收益。

　　2.2鎖定利潤

　　項目目標成本測算數(shù)據(jù)確定后，將合同總價與項目總成本的差額即目標利潤進行鎖定，只要確保施工過程中各成本指標不超出目標值，項目利潤目標則始終被鎖定。單位將目標成本(直接成本部分)寫入與項目部簽訂的目標管理責任書中，將項目責任成本通過書面形式予以固化，將項目利潤鎖定落到實處。目標管理責任書主要包括：工程概況，需要完成的工作內(nèi)容，完成全部工作的工期目標，工程達到的質(zhì)量目標，安全管理、文明施工目標，各種材料的耗用數(shù)量目標，各分包單位分包總量目標，履約保證及風險抵押情況，項目部其他直接成本目標等。

　　2.3內(nèi)部招標

　　地勘單位內(nèi)部組建若干相對固定的項目部，明確項目部職責和工作團隊，通過內(nèi)部招標或定向磋商選擇承擔項目施工任務(wù)的項目部。主要步驟如下：由招投標部門根據(jù)項目的技術(shù)和經(jīng)濟指標，及現(xiàn)場施工的各種要求，測算各經(jīng)濟指標目標值，將目標值作為指標控制數(shù)，制定并發(fā)布內(nèi)部招標文件。各項目部經(jīng)考察、測算投標文件中技術(shù)指標和現(xiàn)場施工要求的保證措施及各項經(jīng)濟指標值的最終值后，提交投標方案。單位組織相關(guān)人員進行評定，采用綜合評定法確定中標項目部或項目負責人。中標項目部以中標價與單位簽訂目標管理責任書。

　　2.4風險抵押

　　為了提高項目部責任心，保證項目責任落實到位，在簽訂的目標責任書中應(yīng)設(shè)定風險抵押條款，主要包括安全風險抵押及履約抵押。安全風險抵押金視項目規(guī)模大小、工期長短、復(fù)雜程度等，項目部人員繳納規(guī)定數(shù)額的安全風險抵押金，工程施工結(jié)束后進行安全施工考核，根據(jù)考核結(jié)果相應(yīng)獎罰。履約抵押金標準可根據(jù)工程造價等因素確定，項目部向單位繳納一定數(shù)額的押金。同時，項目較小的，項目負責人可按合同造價的0.1%～1%且不少于10000元繳納履約保證金;項目較大的，項目負責人可按合同造價的0.1%～0.5%且不少于15000元繳納履約保證金;項目重大的，項目負責人可按合同造價的萬分之五繳納履約保證金。待項目竣工驗收合格，經(jīng)績效考核，按責任書履約的予以全額返還，不能按約完成的按比例扣罰。

　　2.5過程監(jiān)控

　　在項目實施前，項目部應(yīng)制定詳實計劃。根據(jù)施工組織設(shè)計(方案)、目標責任書的指標要求，制定詳盡的進度、材料需求、資金、設(shè)備投入、人力資源等計劃，以便過程中的檢查對比。項目實施過程中應(yīng)全過程加強對影響施工成本的各種因素管理，強化施工過程成本控制，并采取各種有效措施，提升二次經(jīng)營質(zhì)量，確保項目利潤目標實現(xiàn)。如：在滿足設(shè)計要求的前提下，優(yōu)化施工方案和施工工藝;嚴格把控各類材料數(shù)量和質(zhì)量的驗收，確保不出現(xiàn)質(zhì)差量少;加強工作協(xié)調(diào)管理，提高效率和效益。施工過程中項目部應(yīng)對實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在目標成本計劃范圍內(nèi)，隨時監(jiān)控并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，通過比較、分析、糾偏、檢查方法計算實際成本與目標成本之間的差異并進行分析，進而采取有效措施，避免非正常損耗現(xiàn)象的發(fā)生。項目部應(yīng)按照“三同步”原則，及時做好形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集的統(tǒng)計、分析、上報，做到項目完成產(chǎn)值、施工成本、工期、質(zhì)量、安全等各有關(guān)指標實時統(tǒng)計上報。對比各項指標的實際完成值與目標值偏差情況，按實時和序時情況進行對比，出現(xiàn)超出目標序時值時及時采取改進措施。

　　對施工成本進行全過程控制，勞務(wù)分包費用和材料費用實行“量價分離”，分包價格由單位集中采購領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一招采控制，具體實施量由項目部控制。如大宗材料、物資的采購應(yīng)堅持公開、公平、透明的原則，由集采部門和工程部門共同運作，在充分市場調(diào)研、比質(zhì)詢價的基礎(chǔ)上，根據(jù)采購項目的具體內(nèi)容和有關(guān)需求計劃，以專項比價招標、集中定點或委托等形式，共同確定大宗材料、物資的供應(yīng)商、供貨數(shù)量、單價及供貨、結(jié)算方式等，經(jīng)單位負責人批準后，簽訂購置合同，報財務(wù)部門備案，由各項目部組織實施，以最大限度地降低采購成本。

　　項目部管理費用、輔助機械費用的控制、水電費、項目措施費等通過對施工工藝和現(xiàn)場協(xié)調(diào)組織進行優(yōu)化，提高設(shè)備使用效率，減少設(shè)備及措施費用投入，降低機械使用成本，并通過對項目工期的有效控制保證各種費用不偏離目標值。例如：地勘單位可根據(jù)各個項目的具體情況核定水、電及其他費用的單價，按照決算工程量計算核定價，項目部提取節(jié)省部分的30%～50%，根據(jù)項目規(guī)模、工期、地層及施工難度等具體情況核定項目部與單位的分成比例，如果實際費用超過核定價，超出部分單位從項目部其他核定費用所得中全額扣除。

　　2.6績效考核

　　地勘單位應(yīng)協(xié)調(diào)經(jīng)營、財務(wù)、監(jiān)察、質(zhì)量安全、人力資源等部分協(xié)同對各項目月度完成情況進行考核，并將考核情況及時通報項目部。項目竣工后，根據(jù)項目部目標成本完成情況，按照責任書約定進行獎懲，如對核定給項目部的管理費用的節(jié)約及材料的合理節(jié)約，可與項目部按比例分成，如超出目標值的，從項目人員工資收入中扣罰，同時另按比例扣罰項目經(jīng)理履約保證金。對超出項目目標利潤以外的收益，單位可以酌情對項目部進行額外獎勵。在對項目部目標成本控制的同時，應(yīng)將項目實施過程中的質(zhì)量、安全文明施工、工期等方面綜合管理情況，一并進行考核獎懲。

　　例如：項目部核定管理費用中提取節(jié)省部分為項目部人員工資，工資按崗位系數(shù)分配，各崗位系數(shù)可以定為：項目負責人2～3、項目副經(jīng)理及技術(shù)負責1.5～2、技術(shù)員1.2、其他人員1，具體方案分配可由項目部制定，并經(jīng)單位審批后支發(fā)。

　　3結(jié)語

　　成本控制是地勘單位適應(yīng)市場環(huán)境、提高效益的必由之路。成本控制的目的就是為了降低成本，獲取更大的利潤。所以，成本控制目標時首先要考慮單位所需要的最低目標利潤，同時又要考慮市場能接受的項目價格，要把目標成本層層分解，達到全員全過程控制，進而提升經(jīng)營效益和市場競爭力。

　　對于地勘單位而言，成本控制意義重大，能夠有效地解決地勘單位內(nèi)部長期形成的管理松弛、管理漏洞等問題，實現(xiàn)責、權(quán)、利的有效結(jié)合。相關(guān)論文可參考：建設(shè)項目投資成本控制分析

　　參考文獻

　　[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2018.

　　[2]孫茂竹，文光偉，楊萬貴.管理會計學(xué)[M].北京：中國人民出版社，2011.

　　[3]王滿，王藝璇.管理會計工具在企業(yè)成本管控中的應(yīng)用和啟示[J].財務(wù)與會計，2018(3)：22-25.

《地勘單位施工項目成本管控分析》

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