建筑工程論文發(fā)表項目虧損原因及預(yù)防措施

　　【摘要】本文重點闡述項目虧損的原因及預(yù)防控制措施

　　【關(guān)鍵詞】 建筑工程,虧損原因,預(yù)防措施

　　0 引言

　　近幾年來，隨著國家對建筑市場政策的宏觀調(diào)控、人工費的持續(xù)上漲等種種原因，建筑行業(yè)的利潤一再萎縮。如何在這個競爭日益激烈的環(huán)境下生存并且發(fā)展下去，是每個施工企業(yè)都必須面臨和思考的問題。工程項目部是施工企業(yè)在工程項目管理中的實際操作者，其成本意識的強弱和控制成本的能力反映企業(yè)的成本水平，決定了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　為有效控制項目的成本，首先必須分析可能造成項目虧損的原因。針對各種原因采取相應(yīng)的控制措施和預(yù)防措施，加強成本控制的預(yù)見性和前瞻性，確保利潤的實現(xiàn)。

　　下面以某工程為例對項目虧損的主要原因進行分析，并對如何控制項目部的成本進行粗淺的探討。

　　1 工程概況

　　某工程建筑面積約63691平米，地下3層，地上12層。結(jié)構(gòu)形式為鋼筋混凝土全現(xiàn)澆框剪結(jié)構(gòu)。本工程開工日期2010年12月15日，結(jié)構(gòu)封頂2011年9月30日，竣工日期2012年9月26日。質(zhì)量要求合格，承包方式固定總價合同，合同金額為1.2億。

　　2 原因分析

　　1、中標(biāo)價格較低。隨著建筑行業(yè)的競爭日益激烈，為了能夠承攬足夠的工程任務(wù)來維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，施工企業(yè)都會以相對較低的報價中標(biāo)。投標(biāo)時減少措施費，在實際施工中無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，造成措施項目的虧損。該工程地處五環(huán)內(nèi)四環(huán)外，周邊有居民區(qū)及賓館，該項目在投標(biāo)時未考慮擾民費，而實際上發(fā)生擾民費用14萬元;由于投標(biāo)人員缺少施工經(jīng)驗，施工水電費投標(biāo)時44萬元，而實際發(fā)生的費用約171萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出投標(biāo)的費用;從這兩個實例不難看出利潤點的降低，使項目賴以實現(xiàn)的微薄盈利徹底消失。

　　2、項目階段性產(chǎn)值較低。由于建設(shè)單位圖紙不到位或其他原因，造成工序無法銜接，工程任務(wù)無法完成，形成的產(chǎn)值較低。然而，本工程是國營單位中標(biāo)，一上場安排管理人員40多人，在這期間同樣需要支付員工工資，管理費提高，本工程管理費比私人單位中標(biāo)高出3個點。固定資產(chǎn)需要提取折舊費，項目部自身要開支各項間接費用，有的項目部還需要上交企業(yè)管理費。產(chǎn)值與支出不成比例，因而形成項目虧損。

　　3、施工組織設(shè)計不合理。由于投標(biāo)與施工現(xiàn)場實際情況的差異，造成工程項目的施工組織設(shè)計在實施時存在不合理的現(xiàn)象，比如對人員、材料、設(shè)備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，都可能使工程項目的成本費用增加。

　　4、出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。工程項目一旦出現(xiàn)較為嚴(yán)重的質(zhì)量問題，就會導(dǎo)致返工、修復(fù)等重復(fù)施工現(xiàn)象的發(fā)生，增加了工程項目的成本。比如標(biāo)高尺寸錯誤、混凝土強度不夠、成品保護不力等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，都會加大項目人力、物力的投入，增加了成本支出。

　　5、安全事故較多。在虧損的項目中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故。人員的醫(yī)療費、撫恤費，事故造成工程主體破壞的修繕費用，停工整頓延長工期，行政罰款等都加大了成本的支出。

　　6、沒有制定項目成本控制目標(biāo)或者有控制目標(biāo)而沒有嚴(yán)格執(zhí)行。絕大部分虧損的項目都存在著這樣的情況，項目的成本處于失控的狀態(tài)。比如，某建筑工程設(shè)計混凝土用量為46000多方，實際消耗用量48000多方，損耗量達(dá)到百分之四以上，如果制定了成本控制目標(biāo)，在施工過程中予以監(jiān)控，就可以降低損耗，節(jié)約成本。

　　7、勞務(wù)分包存在問題。對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制度，從而導(dǎo)致分包隊伍隨意浪費材料，造成材料費超支;對分包隊伍施工的部分工程數(shù)量重復(fù)計價、超計價，導(dǎo)致多撥付工程款，最后形成虧損;對分包隊伍零工數(shù)量不加以控制，對合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容重復(fù)計零工，增加成本支出。

　　8、施工設(shè)備利用率不高。項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用，既占用了現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。

　　9、間接費控制不力。在虧損的項目中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控，沒有計劃、制度，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，造成間接費嚴(yán)重超支。辦公室空無一人的時候，空調(diào)和電燈全開著，電腦整個晚上都不關(guān)機，電腦、打印機、復(fù)印機稍微有點問題就維修，水龍頭總是流著水，用公司的車辦私事，小事情大招待等等。正是因為存在種種類似問題，造成項目間接費超支，從而影響項目部的盈利情況。

　　10、合同管理混亂。在虧損的項目中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。有的項目部在沒有簽訂合同的情況下讓勞務(wù)分包隊伍先進場施工，最后就合同單價不能達(dá)成一致意見，致使公司官司纏身，影響公司聲譽和形象。

　　11、材料的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目中，多數(shù)存在購買材料毫無計劃，或是缺乏經(jīng)驗致使材料計劃超出實際需求量，造成材料大量積壓。在材料采購階段，由于建材市場的千變?nèi)f化，加上銷售商利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本;另外由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫;或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認(rèn)真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷;在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被施工人員私自賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。

　　3 項目虧損的預(yù)防控制措施

　　1、不要承攬招標(biāo)價格低于成本的工程項目。招標(biāo)價格過低，無論項目部怎么努力，都不可達(dá)到預(yù)想中的目標(biāo)，無法產(chǎn)生利潤，形成效益。如果企業(yè)因市場戰(zhàn)略需要，必須承攬這樣的工程項目，企業(yè)應(yīng)合理地為項目部制定成本目標(biāo)，而不是一味的要求不可能完成的利潤。

　　2、完善施工條件。項目部在進場后，應(yīng)積極聯(lián)系建設(shè)單位，確保施工許可證等證件、施工圖紙、施工用水電等施工條件完善。在施工過程中，及時與建設(shè)單位簽訂變更洽商等工程資料，保證工程的順利進行。

　　3、加強安全、質(zhì)量管理。項目部全員要認(rèn)識到“安全、質(zhì)量就是效益”的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，施工現(xiàn)場采取旁站制度，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域要加強監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量事故，避免增加不必要的支出。

　　4、優(yōu)化施工組織設(shè)計。項目部在工程項目開工后，要對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化，或者重新編寫切實可行的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加符合工程項目的實際要求。合理安排勞動力、材料、設(shè)備等資源，降低勞動消耗，采用先進的施工技術(shù)、施工方法，采用可替代的工程材料，提高施工效率，加快施工進度。制定工程施工流程，合理安排各個工序、各個工種之間的銜接，防止窩工、返工、重復(fù)施工等現(xiàn)象的發(fā)生，使工程能夠順利的進行。

　　5、完善成本控制管理制度。項目部要結(jié)合實際情況，制定有關(guān)控制成本的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，財務(wù)管理辦法，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等。既然指定了制度，就要落實到實處，加強對業(yè)務(wù)部門制度執(zhí)行情況的檢查和獎罰力度。

　　6、嚴(yán)格按照規(guī)定進行驗工計價。項目部應(yīng)嚴(yán)格按照合同規(guī)定的單價、工程量計算方式對下驗工計價，按照合同規(guī)定的支付比例支付工程價款。在結(jié)算工程款時，必須及時扣除分包單位在項目部領(lǐng)取的材料費、項目部代付的各項費用。要建立支付工程款的聯(lián)簽制度，即在支付工程款時，除了驗工計價報表以外，還要有與分包單位業(yè)務(wù)有關(guān)的各業(yè)務(wù)部門是否扣款的意見，比如物資、安全、質(zhì)量等部門的意見。

　　7、加強合同管理。合同管理的水平直接涉及項目管理及工程技術(shù)組織效果和目標(biāo)實現(xiàn)。因此，從工程投標(biāo)開始到工程實施全過程，要加強工程承包合同、分包合同的編寫、簽訂、履行和管理。在公平、公正的前提下，盡可能地擴大我方的利益，減少損失。

　　8、實行材料招標(biāo)采購。材料費和設(shè)備機械使用費等費用，是工程成本的最主要的組成部分，控制住了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。工程項目的主要材料應(yīng)全部實行招標(biāo)采購的方式，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒購價格懸殊較大且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也應(yīng)優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。

　　9、確定工程項目的總成本目標(biāo)和盈虧指標(biāo)。對每項中標(biāo)的工程，在正式開工后半年以內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)派出工作組，確定該工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，并確定該工程項目和分項工程所需的人工工日、各種主要材料的數(shù)量、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和間接費。在此基礎(chǔ)上，確定該工程項目的盈虧指標(biāo)。

　　10、合理利用施工設(shè)備。項目部應(yīng)按照技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用、性能可靠的原則，在保證工程施工質(zhì)量的前提下選擇施工機械。同時還要與設(shè)備租賃商就設(shè)備故障等問題簽訂協(xié)議，保證施工設(shè)備正常運行。

　　4 結(jié)語

　　建筑工程虧損的原因的多方面的，要減少項目的虧損，必須在項目的實施過程中針對性的采取控制措施。

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