國有建筑建設(shè)運(yùn)用技巧實(shí)施要點(diǎn)

　　建筑工程建設(shè)發(fā)展是當(dāng)前企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重中之重，同時(shí)建筑文化體現(xiàn)也是一個(gè)時(shí)代一個(gè)地區(qū)的文化表現(xiàn)，在這里主要介紹了國有建筑企業(yè)的改革和發(fā)展要點(diǎn)。

　　摘要：入世對中國企業(yè)而言,受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè),不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭,經(jīng)過二十多年的磨煉,一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進(jìn)行面對面的競爭。

　　關(guān)鍵詞：中國建筑,建筑企業(yè),建筑工程,建筑論文

　　但是,中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實(shí)力相差實(shí)在太懸殊,在國際市場上競爭,我們明顯處于劣勢。2000年進(jìn)入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和,還不及第九名的荷蘭HBG集團(tuán)一家的境外營業(yè)額。中國入世之后,國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　推薦期刊：《建筑學(xué)報(bào)》辦刊特色：立足國內(nèi)，以繁榮促進(jìn)中國建筑創(chuàng)作為宗旨。注重理論和實(shí)踐相結(jié)合，理論性與實(shí)用性并重。本刊內(nèi)容：涉及建筑理論研究和設(shè)計(jì)實(shí)踐兩大部分，讀者群：建筑師、建筑科研工作者、大專院校建筑學(xué)專業(yè)師生和各級建筑管理人員。

　　第一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn),是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端,即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一,對外,不能充分利用社會(huì)資源及接受社會(huì)監(jiān)督;對內(nèi),很難營造完善的公司治理機(jī)制。雖然體制不能決定一切,但從統(tǒng)計(jì)規(guī)律看,體制決定機(jī)制,機(jī)制決定效率,效率決定效益。中國入世,按照公開透明原則和非歧視原則,我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠,但另一面卻必須背負(fù)起沉重的歷史包袱,而企業(yè)體制改革又十分緩慢,導(dǎo)致競爭能力大大削弱。相對而言,那些外資或民營建筑企業(yè),他們既不需要為政府背起這些歷史包袱,可以輕裝上陣,又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺(tái)。

　　此中,由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情,手段也極其靈活,所以他們的發(fā)展將會(huì)更加迅速。從某種意義上說,我們將來要面對的主要競爭對手,也許不是外資建筑企業(yè),亦不是民營建筑企業(yè),而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因?yàn)橹袊胧乐?更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進(jìn)入中國市場,但由于建筑業(yè)的地域化等原因,眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實(shí)現(xiàn)“本地化”才能控制成本,所以他們會(huì)積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機(jī)制和低廉的人力成本,使其與國際承包商“一拍即合”的機(jī)會(huì)較多。

　　這種互補(bǔ)關(guān)系一旦融合,將衍生出具有民營與外商復(fù)合機(jī)制的新型競爭主體,他們會(huì)以市場化的用人機(jī)制來強(qiáng)烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才,從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機(jī)制—國有建筑企業(yè)的人才,這類“三位一體”的競爭主體,其既具有適應(yīng)中國市場環(huán)境的能力,又具備參與國際市場競爭的實(shí)力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)!

　　中國入世之后,國有建筑企業(yè)遇到的第二個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn),是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端,即企業(yè)的核心競爭能力不強(qiáng),企業(yè)的綜合實(shí)力較弱。由于投資導(dǎo)向及行業(yè)壁壘等歷史原因,大多國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平板型的,僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進(jìn)行低層次的重復(fù)競爭。

　　大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平,僅是以價(jià)格差異作為主要手段進(jìn)行非有效競爭,甚至惡性競爭,導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模做得再大,經(jīng)濟(jì)效益亦無法上升,企業(yè)的綜合實(shí)力亦很難提高。相比之下,大型國際承建商具有雄厚的財(cái)力、人力和物力,先進(jìn)的技術(shù)、裝備和管理,以及合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、完備的營銷網(wǎng)絡(luò)與深厚的服務(wù)理念,綜合實(shí)力十分強(qiáng)大。

　　所以他們在國際建筑市場上的競爭能力,遠(yuǎn)超過中國的建筑企業(yè)。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較,其資產(chǎn)總值65億美元和管理人員4.1萬人,比中建總公司的83億美元和6.2萬人為少。但是該公司2000年度的營業(yè)額為120億美元,其中約76%(即91億美元)來自海外;而我公司的營業(yè)額僅為47億美元,海外僅占27%(即13億美元)。所以如何把國有建筑企業(yè)建設(shè)成專業(yè)范圍廣、技術(shù)能力強(qiáng)、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復(fù)合型結(jié)構(gòu),這是我們這一代國有建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的課題。

　　中國入世,對國有建筑企業(yè)造成最大的壓力,首先是企業(yè)人才流失問題。從某種意義上說,我們已經(jīng)在進(jìn)行的第一場戰(zhàn)役,那就是人才競爭。因?yàn)橹袊胧乐?除了國際承包商之外,國際上不同行業(yè)的企業(yè)都會(huì)到中國來探索市場、占領(lǐng)市場。

　　而跨國公司經(jīng)營管理隊(duì)伍的本土化,是其成功的一個(gè)主要原因,他們會(huì)以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來吸引我國的人才。由于建筑行業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)邊際利潤較低,員工福利待遇不高,而勞動(dòng)強(qiáng)度卻較大,無論是體力上和精力上的耗費(fèi),所以對綜合素質(zhì)較高的人士吸引力不大。

　　而對國有建筑企業(yè)來說,又普遍存在著企業(yè)多、冗員亦多,卻又無法有效處理的現(xiàn)實(shí)問題。其結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本上升,亦很難對有作為的員工進(jìn)行合理分配,企業(yè)內(nèi)部公平競爭的氛圍難以營造。市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè),但又不必困守于某一家企業(yè)。而國有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權(quán),他們可以不滿企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍以及個(gè)人的價(jià)值分配而離開企業(yè)。但是我們企業(yè)卻只能進(jìn)行單向選擇,即無法分流富裕人員而使問題越積越多,導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。對管理密集型的建筑業(yè)來說,這將是一個(gè)很傷腦筋的問題。

　　其次是經(jīng)濟(jì)效益不佳問題,這是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最致命的問題。入世之后,中國將更大范圍地參與全球經(jīng)濟(jì)一體化,內(nèi)地的市場化速度亦大大加快,作為市場經(jīng)濟(jì)的最基本單元——企業(yè),必須按市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事,才能在異常激烈的競爭中取勝。在市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,企業(yè)之間的競爭,首先是資金實(shí)力的競爭。

　　然而國有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營理念陳舊、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、運(yùn)行機(jī)制落后、企業(yè)管理粗放及資源消耗嚴(yán)重等弊病,所以在市場競爭中的經(jīng)濟(jì)效益一般都不高。資金是企業(yè)發(fā)展壯大的血液,由于國有建筑企業(yè)利潤積累緩慢,又沒有實(shí)力和概念在資本市場上取得資金,就很難取得質(zhì)的飛躍。

　　中國在未來五年——十年內(nèi),會(huì)繼續(xù)執(zhí)行擴(kuò)大國內(nèi)需求及增加基建投資的基本國策,所以BOT等方式將會(huì)更多地吸引外國資本及民間資本進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的范圍,這對于資金較為短缺的國有建筑企業(yè)來說,就從源頭上失去了競爭能力。此外,中國入世之后重大工程建設(shè),必須進(jìn)行公開的國際招標(biāo),綜合實(shí)力強(qiáng)大的國際承包商,無疑在資金、技術(shù)、管理等方面占有競爭優(yōu)勢。

　　第三是信息化管理落后問題。雖然眼前的矛盾似乎不太突出,但中國入世之后,市場競爭主要由國際級企業(yè)間的競爭來表現(xiàn),其折射出的能量,已超乎企業(yè)之間的競爭,而發(fā)展到行業(yè)和行業(yè)之間的競爭?？茖W(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力,計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是當(dāng)代最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)之一,一些國際級大企業(yè)都以管理信息化作為企業(yè)管理根本性的重組換代,競爭能力愈來愈強(qiáng)。

　　我們必須明確:企業(yè)管理信息化決不是簡單地應(yīng)用計(jì)算機(jī)代替手工勞動(dòng),將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中去,而是首先要對陳舊落后的經(jīng)營觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面進(jìn)行深刻的變革。由于我國的經(jīng)濟(jì)是在工業(yè)化還沒有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰(zhàn),在這樣一個(gè)充滿現(xiàn)代競爭的環(huán)境中,不少國有企業(yè)的經(jīng)營管理者對全球經(jīng)濟(jì)一體化的游戲規(guī)則還不是太清楚。

　　而我們國有建筑企業(yè)由于資金短缺、人才匱乏,基礎(chǔ)管理亦不強(qiáng),所以將因企業(yè)管理信息化大大落后于時(shí)代,而使我們在現(xiàn)代競爭中處于劣勢。

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