淺析房地產(chǎn)開發(fā)全周期項目管理

　　【摘 要】：本文通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目中對質(zhì)量、進(jìn)度、成本全程進(jìn)行分析和闡述，并通過房地產(chǎn)開發(fā)過程中的四種項目管理模式進(jìn)行對比分析。

　　【關(guān)鍵詞】：質(zhì)量管理;進(jìn)度管理;成本管理

　　Abstract: This article analyzed the real estate development project quality, schedule and the entire cost, and does a comparative analysis through real estate development process in the four project management model.Key words: quality management; schedule management; cost management

　　中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104(2012)02-

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目又稱之為建設(shè)工程項目。具體是指在一個總體設(shè)計或總預(yù)算范圍內(nèi)，由一個或幾個互有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成，建成后在經(jīng)濟(jì)上可以獨立經(jīng)營核算，在行政上又可以統(tǒng)一管理的單位工程。又可分為單項工程、單位工程、分部工程等。

　　一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理概念與層次體系

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的概念是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對整個工程項目的開發(fā)建設(shè)的全面管理。包括：在項目施工建設(shè)過程中：計劃、指揮、檢查、調(diào)整和控制;在工程建設(shè)過程中：與社會各相關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)等。成本管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的三大核心，它們是既對立又統(tǒng)一的整體。

　　隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和進(jìn)步，市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，房地產(chǎn)業(yè)項目的目標(biāo)、計劃、協(xié)調(diào)和控制也變得愈來愈加復(fù)雜，這都促使著項目管理理論和方法的進(jìn)一步發(fā)展。在項目管理發(fā)展的過程中，由于社會生產(chǎn)力和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)巨大的推動作用，房地產(chǎn)項目管理逐漸清晰明了，理論研究層面深度和廣度都有拓展，越發(fā)越來細(xì)化。

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量管理

　　房地產(chǎn)開發(fā)質(zhì)量是一個廣義上的全過程“質(zhì)量”，包括項目地段選擇質(zhì)量、可行性研究質(zhì)量、項目前期策劃質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、工程實施質(zhì)量、物業(yè)管理質(zhì)量、售后服務(wù)質(zhì)量等。由于項目地段選擇質(zhì)量往往回旋空間小，物業(yè)管理質(zhì)量直接參與難度大;因此目前房地產(chǎn)開發(fā)質(zhì)量管理集中在可行性研究、項目前期策劃、設(shè)計質(zhì)量、工程實施質(zhì)量及售后質(zhì)量上。在質(zhì)量管理過程中，我們常常把主要精力放在了施工階段，難逃施工企業(yè)本質(zhì)。對前期項目可行性研究階段、策劃階段、設(shè)計階段的質(zhì)量管理重視程度不夠。近年來房地產(chǎn)公司在開發(fā)質(zhì)量管理上不斷進(jìn)步，取得了很多值得稱道的經(jīng)驗，并得到較好的傳承;同時，也有需要我們繼續(xù)改進(jìn)的地方，尤其是重復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題。以下質(zhì)量管理中暴露出來的問題，在當(dāng)今行業(yè)內(nèi)帶有一定的共性：

　　第一，規(guī)劃、設(shè)計階段優(yōu)化深度不夠。規(guī)劃、設(shè)計工作管理很大程度上決定了工程項目實施的成敗，現(xiàn)行的規(guī)劃及設(shè)計方面管理，遵循了一般房地產(chǎn)企業(yè)所采用的作業(yè)流程，由于各種綜合原因，在項目規(guī)劃、設(shè)計階段我們的參與和管理缺乏足夠的深度和精度，對設(shè)計有效優(yōu)化不足。

　　第二，工程實施階段缺乏全面質(zhì)量管理。忙于事后整改，事前與事中控制不足：在工程實施管理中，事前質(zhì)量控制意識不足，常在施工單位施工完畢后才發(fā)現(xiàn)問題，做事后補救。

　　例如：土建施工單位與園林施工單位經(jīng)常出現(xiàn)交接不暢，尤其是工期趨緊的情況下，主體外立面裝修未完工，外排架無法拆除情況下，園林單位無法進(jìn)場施工，導(dǎo)致工期延后。

　　房地產(chǎn)公司在設(shè)計質(zhì)量管理方面積累了不少可行的經(jīng)驗，建立了基本的工作流程，為規(guī)范設(shè)計質(zhì)量管理奠下基礎(chǔ);例如樣板先行的有效執(zhí)行，是糾正設(shè)計缺陷的最后一道關(guān)卡，為質(zhì)量管理立下汗馬功勞;但是更有效的設(shè)計質(zhì)量管理應(yīng)該發(fā)生在施工之前，例如戶型設(shè)計、單體設(shè)計、道路規(guī)劃、景觀風(fēng)格等，這些方案的最優(yōu)確定，才可以從源頭上避免先天不足!根據(jù)設(shè)計管理的控制流程，從以下兩階段完成設(shè)計質(zhì)量(功能質(zhì)量)的有效管理：

　　2.1施工階段的質(zhì)量控制

　　制定適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量目標(biāo)，因為質(zhì)量目標(biāo)常與項目進(jìn)度控制、成本控制處于相同優(yōu)先級。因此，質(zhì)量目標(biāo)必須堅持實事求是，因地制宜。目標(biāo)過低，會對項目帶來傷害，失去市場競爭力;過高會造成投入成本加大，綜合開發(fā)績效降低。適當(dāng)增加項目的一致成本，減少非一致成本;適當(dāng)增加預(yù)防成本，大力降低事故成本。強調(diào)施工現(xiàn)場的技術(shù)質(zhì)量管理，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理體系，編制詳盡的施工作業(yè)指向書和施工方案，嚴(yán)格檢驗標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)執(zhí)行力!

　　2.2現(xiàn)場有效質(zhì)量管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　樣板先行作為工程質(zhì)量控制的重要手段，在房地產(chǎn)公司的實踐中起到了巨大的作用，工程樣板是工程質(zhì)量的演練，是對施工隊伍的實物交底的基地，有利于及時發(fā)現(xiàn)施工圖存在的問題，避免大規(guī)模的返工簽證。甲方的現(xiàn)場管理不可能也不要求控制施工過程的每一個過程每一道工序，找出施工過程中對建筑產(chǎn)品質(zhì)量或功能影響最大，施工中最容易出現(xiàn)問題的關(guān)鍵工序作為重點控制的對象，對有效控制質(zhì)量通病，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高管理效率都具舉足輕重的作用。

　　2.3現(xiàn)場管理需要重點關(guān)注的工序

　　工作面移交——水準(zhǔn)及坐標(biāo)控制點移交——施工水電接駁點以及讀表記錄移交——場地土方標(biāo)高移交;比如：原始場地移交給土方單位;土方單位將平整后的場地移交基坑單位;基坑單位將基坑移交給樁基單位;樁基單位將工作面移交給主包單位等;基坑坡度與樁基、主包施工的關(guān)系移交;主包與分包之間工作面移交，比如：門窗洞口移交;入戶門、防火門洞口移交;欄桿工作面移交;防水工作面移交;外墻涂料工作面移交;電梯井道移交;煙道工作面移交;園林工作面移交;電梯機房、消防中心、變配電房、水泵房、弱電(電話、電視、寬頻)等各類設(shè)備房移交;人防、消防、燃?xì)?、智能化等設(shè)備專業(yè)工作面移交;分包之間工作面移交，比如：電梯安裝與大堂二次裝修工作面移交等。

　　2.4工程項目質(zhì)量管理的特點

　　三、房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度管理

　　對開發(fā)項目工期目標(biāo)進(jìn)行仔細(xì)研究和論證，確定各項施工合同進(jìn)度安排及資源配置，并在項目施工過程中加以控制，以確保項目在規(guī)定的工期內(nèi)竣工并交付使用。項目進(jìn)度控制的主要內(nèi)容: 編制施工進(jìn)度控制工作細(xì)則，編制或?qū)徍耸┕みM(jìn)度計劃，下達(dá)工程開工令，監(jiān)督、協(xié)調(diào)施工進(jìn)度計劃的實施，簽發(fā)工程進(jìn)度款支付憑證，審批工程延期。

　　3.1項目進(jìn)度管理的概念

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)度管理是指對開發(fā)項目過程中各個階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，并將該計劃付諸實施的管理。在實施過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按照施工進(jìn)度的計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至項目竣工、交付使用。

　　3.2項目進(jìn)度管理任務(wù)與影響因素

　　示意圖4：項目進(jìn)度管理的任務(wù)

　　序號 　　　 影 響 因 素

　　1 　　　人的因素

　　2 　　　技術(shù)因素

　　3 　　　材料設(shè)備與構(gòu)配件因素

　　4 　　　施工機械設(shè)備因素

　　5 　　　資金因素

　　6 　　　水文、地質(zhì)、氣象與自然災(zāi)害等自然環(huán)境因素

　　7 　　　政治、經(jīng)濟(jì)(經(jīng)濟(jì)危機、金融風(fēng)暴)等社會環(huán)境因素

　　8 　　　其他不確定性因素

　　表1：項目進(jìn)度管理的影響因素

　　3.3項目進(jìn)度管理措施

　　項目進(jìn)度管理的具體措施有：組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施。

　　四、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理

　　房地產(chǎn)成本管理，即：在投資決策階段、設(shè)計階段、開發(fā)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段，把開發(fā)項目的投資控制在批準(zhǔn)的投資限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，確保開發(fā)項目投資管理目標(biāo)的實現(xiàn)，力求在開發(fā)項目中合理使用人力、財力、物力，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和環(huán)境效益。

　　4.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理原則

　　設(shè)置科學(xué)的成本管理目標(biāo);設(shè)計階段投資控制是重點;變被動控制為主動控制;經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合是成本管理的高效手段。

　　4.3房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的主要內(nèi)容

　　包括了策劃、設(shè)計階段的成本管理、發(fā)包、施工階段的成本管理以及項目銷售階段的成本管理。

　　五、總結(jié)：

　　為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)效益和社會效益的雙贏。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來說，項目要求在保證質(zhì)量的前提下，投資越少越好;對于承包單位來說，則要研究投標(biāo)策略，獲取利潤，以保護(hù)承包者的利益。房地產(chǎn)開發(fā)項目管理趨勢朝著國際化、信息化不斷邁進(jìn)。

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